Moteurs & Décideurs. Yves Peyrot Des Gachons : “+35% en un an : le marché marocain change d’échelle”

Yves Peyrot Des Gachons
PDG de Stellantis Maroc

Dans la nouvelle émission du groupe Horizon Press «Moteurs & Décideurs», Yves Peyrot Des Gachons, président directeur général de Stellantis Maroc, revient sur ses premiers “flashs” automobiles en Citroën, ses choix de carrière (dont l’expatriation à 44 ans), et analyse la poussée du marché marocain au-delà de 235.000 ventes. Concurrence chinoise, industrialisation à Kénitra, R&D à Casablanca, électrification et micromobilité : un entretien sans concession.

Vous voulez d’abord revenir sur votre parcours et votre premier rapport à l’automobile. C’était quoi, le déclic ?
Mon premier rapport à l’automobile, c’est des flashs que j’ai, évidemment, étant enfant. Je pense aux véhicules de mes grand-mères : une Ami6 et une Diane. Deux Citroën dans lesquelles j’ai été bercé, dans le Sud de la France, à Marseille.

Citroën… et aujourd’hui DG de Stellantis Maroc : c’était écrit ?
Mon premier contrat, quand je suis rentré dans le groupe, c’est un contrat automobile Citroën. Puis je suis rentré dans la marque Citroën, Avenue Victor Hugo à Neuilly, et je suis resté dans cette marque pendant de très nombreuses années.

Enfant, vous vous imaginiez devenir patron dans l’automobile ?
Absolument pas. J’aimais l’automobile. Mon père s’occupait du parc automobile de son entreprise, il était abonné à l’Auto-Journal, et je me revois parcourir régulièrement l’Auto-Journal. Mais je ne me projetais pas du tout dans cette activité-là.

La décision la plus décisive de votre carrière ?
Il y a deux moments charnières. Le premier, c’est à 29 ans, quand on m’a proposé de devenir directeur d’une succursale Citroën en France. J’avais un secteur dans le Sud de la France, on m’a convié à un entretien avec Bruno Blochel pour devenir directeur de la succursale Citroën de Montpellier. À 29 ans, tu arrives, tu te retrouves avec une équipe d’une centaine de personnes, tu rentres en scène tous les matins dans le showroom. J’étais jeune, j’ai été à l’époque le plus jeune directeur de succursale Citroën en France. C’est là que j’ai vraiment appris le métier de l’automobile : au contact des équipes, de l’après-vente, des clients. C’est là que tu apprends le business et les réflexes managériaux.

Et le deuxième moment charnière ?
Le passage en expatriation : quitter la France et partir pour le groupe à l’étranger.

Pour réussir ça, il faut une philosophie particulière ?
Il faut aimer les gens. Être dans une position d’ouverture et d’apprentissage. Quand tu arrives sur un nouveau marché, un nouveau continent, avec de nouvelles équipes, il faut être humble, les comprendre, s’adapter. Il y a cette soif de rencontre, de connaissance, d’apprentissage, et aussi une fierté de représenter des marques françaises à la base, sur ces marchés.

Vous êtes parti où avant le Maroc ?
J’ai commencé zone manager international : Balkans, anciennes républiques soviétiques. Ensuite un peu l’Égypte. Puis la zone Maghreb-Turquie, avec quatre ans sur le marché turc. Après, je suis devenu directeur de Peugeot en Algérie. Et trois ans plus tard, il y a huit ans maintenant, je suis arrivé au Maroc.

Vous y êtes resté. Pourquoi ?
C’est un pays formidable, avec une énergie extraordinaire. Déjà par la démographie : un pays beaucoup plus jeune que la vieille Europe. Ça procure une énergie considérable. Et puis ils ont cette fibre d’entreprendre. C’est très positif, très énergisant. J’ai appris des choses au Maroc, notamment la dimension du temps long.

Vous l’avez intégré dans votre manière de décider ?
Oui. François Mitterrand disait : «Il faut donner du temps au temps». Le penchant naturel, quand on est dans l’action, c’est de vouloir résoudre vite les choses. Or, souvent, lorsque les choses redescendent, on prend de meilleures décisions.

Et côté management : comment vous motivez vos équipes ?
En général, c’est compliqué d’arriver à faire l’objectif. Donc c’est la résilience : tirer des leçons, se remobiliser vite. C’est une école. C’est de l’adrénaline : on court, c’est une course de vitesse pendant tout le mois, on saute la haie, parfois on tombe et on se relève. On essaye de tout donner, parfois on a des belles victoires, parfois c’est un gadin, mais on repart de l’avant, focalisé vers la ligne d’arrivée. C’est un éternel recommencement. Ça fait 30 ans que je saute des haies.

Le marché marocain a dépassé les 235.000 ventes. Comment vous l’analysez ?
Tous les opérateurs se sont fait surprendre par la vitesse de l’accélération. Plus 35%, c’était difficile à imaginer. Il y a des facteurs structurels : la demande est là et on vend de plus en plus de voitures. Mais, structurellement, l’automobile reste un produit de luxe : l’accès est réservé à certaines tranches de revenus.

Même avec des voitures à moins de 100.000 dirhams ?
Oui, parce que le taux d’équipement aujourd’hui au Maroc est de 128 véhicules pour 1.000 habitants. Dans des pays développés, on est à 600 ou 700. Il y a encore un écart et un potentiel très important.

Quels moteurs expliquent l’accélération ?
L’offre explose : 20 nouvelles marques l’année dernière, ne serait-ce que chinoises, et environ 70 modèles lancés. Ça change complètement la donne, avec de nouvelles technologies et un rapport équipement-prix compétitif. Il y a aussi le dynamisme économique : une croissance au-delà de 5%, portée par des investissements énormes, et les grands événements sportifs qui engendrent des infrastructures. Le tourisme est vital : près de 20 millions d’entrées l’année dernière, et le marché de la location courte durée représente environ 35% des immatriculations. La demande des loueurs a été très forte en 2025. Il y a aussi la pluie, positive pour l’agriculture, et le PIB par habitant qui augmente : on va passer les 5.000 dollars, et à partir de ces seuils, on observe une accélération du marché.

Cette dynamique va continuer ?
Oui. On voit que le premier mois de l’année est sur des proportions plus importantes que l’année dernière. C’est aussi un défi : quand tu as des croissances de 35%, il faut adapter ta structure, augmenter tes effectifs, peut-être de 20%. Et comme il y a des nouvelles marques, on se bagarre pour les meilleurs profils et vendeurs. Il faut être créatif, former des plus jeunes.

La concurrence chinoise : est-ce qu’elle vous fait peur ?
Si on commence à prendre peur, il faut changer de boulot. Elle rebat les cartes. Il faut s’adapter. Moi, je trouve que ça stimule : la concurrence, la créativité, l’énergie. Les Chinois ont des forces, ils ont pris une avance sur l’électrification, et des produits compétitifs. Mais nous aussi, on a des atouts : des marques historiques, parfois plus de 100 ans, 120 ans, et un savoir-faire, notamment en châssis de conduite.

Le Maroc est-il devenu stratégique pour Stellantis ?
Oui. Historiquement, nos marques étaient représentées. Puis, autour de 2015, décision d’installer une usine au Maroc, en partenariat avec les autorités marocaines. L’usine de Kénitra est super compétitive, avec une capacité de production, en incluant la micromobilité, de 535.000 unités, et de hauts niveaux de qualité.

Et la R&D ?
Installation de l’Africa Technical Center à Casablanca. Il y a un millier d’ingénieurs directement salariés de Stellantis, qui travaillent pour le Maroc, la région, mais aussi pour tout le groupe. Leur vocation première, c’est de développer des produits au service de la région, notamment sur la micromobilité.

Vous citez souvent le Fiat Tris. Pourquoi ?
Le Fiat Tris est produit à Kénitra. Certains disent que c’est une trottinette : je les invite à venir essayer. Ce n’est pas du tout une trottinette. C’est un véhicule super sécure, notamment sur le comportement routier et le freinage, totalement homologué par les autorités marocaines.

Stellantis au Maroc, c’est combien de personnes ?
Je vais peut-être dire une bêtise, mais je crois que ça doit représenter 8.000 salariés à peu près, et ça va être amené à grandir.

Comment vous préparez l’électrification ?
Pour un constructeur mondial, c’est un cheval de bataille : obligations réglementaires et transition écologique. Quand on regarde du puits à la route, la balance est favorable au véhicule électrique, surtout si l’électricité est décarbonée. Mais l’électrification ne va pas se faire au même rythme partout : capacités de production électrique, moyens, incitations, réseaux de recharge. Chez nous, l’électrique pure ne représente que 0,5% — 0,7% l’année dernière — et touche quelques early adopters.

Vous misez uniquement sur le 100% électrique ?
Il y a une palette de technologies : hybridation, plug-in hybride, range extender, puis le pur électrique. Elles contribuent toutes à la décarbonation. Et on peut aussi apporter des réponses avec la micromobilité : le Tris est une manière d’apporter une mobilité décarbonée à un prix compétitif.

Le Tris peut “démocratiser” l’électrique ?
Bien entendu, j’en suis absolument convaincu. Ce sont des nouveaux clients, il faut aller à leur rencontre : microfinancement, microcrédit. Les taux de défaut chez les organismes de microfinancement sont faibles. Il faut aussi rassurer : le produit est fiable, la tenue de charge est très bonne, ça se recharge sur une prise classique. Il faut que le véhicule soit mis sur la route, que les gens comprennent ce qu’il apporte.

Ça commence déjà ?
Oui, ça commence aujourd’hui par des clients plus institutionnels : last mile delivery, hôtellerie, resorts… Mais ces véhicules sont au contact avec la population.

Vous travaillez aussi sur l’occasion et le reconditionné ?
Absolument. On travaille activement sur le recyclage, le «re-use», notamment pour la pièce. Plus on retire des véhicules anciens du marché, mieux c’est. Il faut rajeunir le parc. La reprise est un sujet stratégique.

Votre première voiture ?
Une AX10E blanche, version de base, achetée chez le concessionnaire Citroën d’Aubagne.

Et si vous ne deviez garder qu’un seul véhicule ?
J’adore Citroën, c’est ma voiture de cœur. Mais comme je me suis beaucoup marocanisé, j’affectionne particulièrement Jeep. Si je devais conserver une voiture, ce serait un Jeep Wrangler.

Qu’est-ce que vos “échecs” vous ont appris ?
Je n’ai pas un échec majeur qui me vient. C’est une industrie hyper compétitive, avec des écarts entre attentes et résultats. Ça m’a appris le long terme, la résilience : on se met en mode Kaizen, on corrige, on construit. Tu peux faire illusion quelques mois, mais le plus dur, c’est de durer.

Vous avez justement “duré” 30 ans dans le groupe. Comment ?
Il ne faut pas surpromettre. Tu peux essayer d’épater la galerie, mais si derrière il n’y a pas quelque chose de solide, ça ne dure pas. Il faut avancer avec constance. Et je suis resté parce que j’y ai trouvé mon compte : des bosses extraordinaires, des missions différentes, je ne me suis jamais ennuyé.

Votre “gris-gris” quand vous devez décider ?
Je ne regrette pas mes décisions. Mon métier, c’est de décider. Il y a place au débat, puis on tranche. Et je crois à cette idée : « Je ne perds jamais : soit je gagne, soit j’apprends ».

Vos conseils à un jeune de 20 ans ?
Trois conseils : voir grand et avoir confiance en soi ; ne pas vouloir aller trop vite et construire dans la durée ; développer les soft skills, l’intelligence relationnelle.

L’erreur à éviter ?
Se brûler les ailes trop vite. Rester dans la constance.

Le virage le plus marquant de votre carrière ?
Partir vivre à l’étranger. Sortir d’une zone de confort et s’aventurer vers l’inconnu. C’était à 44 ans. On est partis avec les enfants. C’est un risque payant. C’est extraordinaire. C’est la meilleure décision peut-être de ma vie.

Le parcours inspirant

Origines : souvenirs d’enfance en Citroën (Ami6, Diane) dans le Sud de la France, à Marseille.
Débuts : premier contrat dans le groupe sur Citroën, puis longue expérience au sein de la marque.
Tournant à 29 ans : nommé directeur de la succursale Citroën de Montpellier, avec une équipe d’environ 100 personnes ; il indique y avoir appris le métier «au contact» du terrain. International : zone manager (Balkans, anciennes républiques soviétiques), puis Égypte, zone Maghreb-Turquie (dont 4 ans sur le marché turc), direction de Peugeot en Algérie. Maroc : arrivée il y a huit ans, installation durable ; à la tête de Stellantis Maroc, il met en avant l’écosystème industriel (Kénitra), la R&D (Casablanca) et la montée en puissance de la micromobilité.

Moulay Ahmed Belghit / Les Inspirations ÉCO