À son arrivée chez Bamotors, Cédric Veau hérite d’une marque Kia fragilisée au Maroc. Sept ans plus tard, l’importateur revendique quelque 7.000 ventes, une image restaurée et une qualité de service reconnue par le constructeur. Dans cet entretien, le directeur général de Bamotors revient sur cette reconstruction, sa méthode de management, l’arrivée de Geely, la pression des marques chinoises, le poids des loueurs, l’électrique, le véhicule d’occasion et les prochaines ambitions du groupe.
Vous avez grandi au Mans. Votre premier contact avec l’automobile vient-il de là ?
Oui. On peut dire que je suis né dans un berceau automobile. Le Mans, ce sont les 24 Heures, le circuit, la compétition. J’y vais depuis que je suis tout petit. Mes premiers souvenirs sont liés aux stands, aux voitures, à l’ambiance de la course. À l’époque, les normes de sécurité n’étaient pas celles d’aujourd’hui, et je pouvais presque avoir les jambes qui pendaient au-dessus des stands. Ce sont des souvenirs très forts. Ce qui m’a marqué très tôt, c’est la compétition, mais aussi la technologie, le design, les marques mythiques. La course automobile est un laboratoire d’innovation. C’est probablement là que ma passion est née.
Votre premier souvenir de conduite ?
Une Renault 4L, dans les chemins de campagne, chez mes grands-parents. Une voiture simple, solide, mythique. Avec le recul, je trouve que cette période a produit de très belles voitures en matière de design.
Et votre première voiture personnelle ?
Une Peugeot 205 CTI. C’était l’époque des GTI, et celle-ci était en plus cabriolet. Je me suis vraiment saigné pour l’acheter d’occasion, mais j’ai vécu des moments incroyables avec elle. J’ai parcouru la France, l’Espagne, je suis parti très loin. C’est une voiture qui a aussi une vraie histoire au Maroc.
Enfant, imaginiez-vous diriger un groupe automobile ?
Non. À l’époque, je voulais être vétérinaire. J’aime beaucoup les animaux. Puis la passion automobile a repris le dessus. J’ai voulu faire des études qui me permettraient de travailler chez des constructeurs. J’ai commencé par le marketing. J’ai travaillé à la publicité Europe chez un constructeur français, puis dans le commerce chez un constructeur italien. Cela m’a donné une culture marketing, commerciale et internationale qui m’a beaucoup servi par la suite.
L’expatriation a-t-elle été un tournant dans votre carrière ?
Oui, clairement. Après mes expériences chez les constructeurs, j’ai été contacté par le groupe GBH. On m’a proposé de partir à La Réunion pour diriger Volkswagen. C’était à 10.000 kilomètres de chez moi. Je ne connaissais personne, je n’y avais jamais mis les pieds. Il y avait un contrat de confiance mutuel : GBH me faisait confiance pour prendre ces fonctions, et moi je faisais confiance au groupe pour m’installer et m’épanouir. Avec ma femme et mon premier fils, nous avons vendu la maison, mis nos affaires dans un conteneur et nous sommes partis. C’était une décision radicale, mais elle a changé le cours de ma vie.
Cette capacité à prendre des risques fait-elle partie de votre leadership ?
Le risque, oui, mais calculé. J’aime le côté inattendu, l’adaptation permanente, la construction, l’expérience de vie. Mais le leadership, pour moi, c’est autre chose : avoir une vision, la partager, anticiper et prendre des décisions. Un leader qui ne décide pas ne peut emmener personne avec lui.
Comment décidez-vous dans les moments critiques ?
Je suis plutôt calme et posé. Dans les moments de crise, je suis souvent celui qui reste serein. C’est lié à mon tempérament, mais aussi à mon parcours. Cette sérénité rassure les équipes. Ensuite, j’écoute. Je ne prends pas forcément beaucoup d’avis, mais je prends des avis différents et importants. Puis je décide. Et quand la décision est prise, je l’assume.
Vous ne revenez jamais sur une décision ?
Si de nouveaux éléments apparaissent, je peux adapter. Mais une fois que la décision est prise, il ne faut pas tergiverser. Il faut avancer.
Comment motivez-vous vos équipes ?
Avec deux principes : la confiance et la responsabilisation. Pour qu’une personne soit motivée, elle doit sentir qu’on lui fait confiance. Je fais confiance a priori. Quand quelqu’un rejoint l’entreprise, je lui accorde cette confiance. Ensuite, les résultats parlent. La responsabilisation est tout aussi importante. Quand une personne se sent responsable de ce qu’elle fait, cela crée de la motivation, de l’épanouissement et, à long terme, de la fidélité.
Et quand un collaborateur n’est pas au bon poste ?
Il faut d’abord comprendre pourquoi. Parfois, ce n’est pas un problème de compétence, mais d’adéquation avec le poste ou avec la culture de l’entreprise. Une personne peut savoir faire quelque chose sans aimer le faire. Dans ce cas, elle ne s’épanouira pas. Nous avons eu des exemples de collaborateurs qui ne fonctionnaient pas à un poste et qui se sont révélés après avoir été repositionnés. Changer de collaborateur peut arriver, mais c’est la dernière solution. Il faut aussi avoir le courage de reconnaître que l’entreprise peut s’être trompée.
Lorsque Bamotors a repris Kia au Maroc, la situation de la marque était délicate. Quelle a été votre méthode ?
Il faut rappeler que Bamotors est une filiale du groupe GBH, présent au Maroc depuis longtemps avec Renault Trucks, Hertz et Pirelli. Lorsque le groupe a décidé de reprendre Kia, l’objectif était de réinvestir rapidement et d’appliquer les méthodes qui font son succès ailleurs. Nous avons travaillé sur trois axes. Le premier, c’était l’humain : recruter les bonnes compétences. Ce n’était pas simple, car l’image du distributeur Kia était très dégradée. Le deuxième axe, c’était le réseau. Nous avons investi rapidement dans les infrastructures, notamment à Rabat. Le troisième axe, c’était la qualité de service, avec la reconstitution rapide des stocks de pièces de rechange et la mise en place d’une organisation capable de faire revenir les clients vers la marque. Lors de notre première conférence, nous n’avons même pas parlé produit. Nous avons parlé humain, réseau et service. C’est le chemin que nous avons suivi.
Quel rôle les équipes ont-elles joué dans cette reconstruction ?
Un rôle central. Nous avons très vite compris qu’il fallait investir dans des personnes que nous allions former et accompagner. Nous leur avons vendu une aventure. Sept ans plus tard, tous les membres du comité de direction sont des profils juniors que nous avons recrutés à cette époque. Ils ont grandi avec le projet et l’ont porté. C’est une grande fierté. Le succès de Kia au Maroc, ce sont d’abord les collaborateurs de Bamotors.
Où en est Kia aujourd’hui ?
Nous avons réalisé environ 7.000 ventes l’année dernière. Lorsque nous avons repris l’entreprise fin 2018, nous étions autour de 400 ventes. Sur la qualité de service, nous avons atteint nos objectifs. Nous avons été primés au niveau mondial par le constructeur pour nos résultats, et c’est la deuxième fois que cela arrive. Localement, Kia fait partie des marques généralistes les mieux notées sur Google. Les entreprises sont également revenues vers nous. Au départ, nous avons beaucoup travaillé le particulier, mais aujourd’hui notre pénétration auprès des entreprises est très bonne. La marque a retrouvé, voire dépassé, ce que nous pouvions espérer en termes d’image et de notoriété.
La gamme Kia couvre-t-elle aujourd’hui tous les segments ?
Nous avons une gamme large, mais nous ne sommes pas encore présents sur les segments les plus importants du marché marocain. Avec notre gamme actuelle, nous couvrons environ un tiers du marché. Sur les segments où nous sommes présents, nous sommes souvent leaders ou dans le top 3. Le plan produit va s’étoffer et nous permettre d’accéder à des segments plus importants en volume. Aujourd’hui, nous allons de la Picanto jusqu’au pick-up Tasman, en passant par une gamme électrique complète.
Le Tasman comptera-t-il dans les ventes 2026 ?
Oui. Nous l’avons présenté à la presse fin décembre et commercialisé à partir de février. Il entrera donc pleinement dans les comptes de cette année.
Le marché marocain a atteint 235.000 véhicules l’an dernier. Avez-vous surtout profité de cette dynamique ?
C’est un peu des deux. Nous avons gagné des parts de marché sur certains produits, et nous avons bien sûr profité de la progression globale du marché, qui a dépassé 33% l’année dernière. Mais nous en avons peut-être moins profité que d’autres, car une partie importante de la croissance est venue des loueurs, très consommateurs de véhicules du segment B. Or, nous ne sommes pas présents sur ce segment.
Les loueurs représentent environ 35% du marché. Est-ce une anomalie ?
Je ne le crois pas. D’abord, nous travaillons aussi avec les loueurs, mais moins que d’autres. Certaines marques réalisent 60% à 70% de leurs volumes avec eux. Nous sommes plutôt autour de 20% à 25%. Le marché, lui, se situe autour de 35%. Avant le Covid, on était plutôt autour de 20% à 25%. Il y a donc eu une progression d’environ 10 points. Mais elle repose sur des fondamentaux solides. Le tourisme au Maroc bat record sur record. On parle de 22 millions de touristes cette année. Cela crée mécaniquement des besoins en location courte durée. Il y a aussi la location longue durée, portée par les projets industriels, les grands chantiers et les projets structurants. Donc oui, les loueurs ont pris du poids, mais ce n’est pas incohérent avec la dynamique du pays.
Le marché pourrait-il souffrir si les loueurs ralentissent ?
Cela peut arriver et, dans ce cas, le marché s’adaptera. Mais les particuliers continuent à acheter. Les revenus progressent, l’offre s’élargit et le taux d’équipement automobile du Maroc continue de s’améliorer. À mon sens, nous sommes arrivés à une structure de marché relativement équilibrée. Les particuliers et les loueurs devraient évoluer de manière assez parallèle.
Le véhicule utilitaire léger participe-t-il aussi à cette dynamique ?
Complètement. Le VUL a progressé de presque 50% l’année dernière et continue de croître cette année. Un marché VUL qui fonctionne bien est le signe d’une économie qui fonctionne bien. Les projets qui émergent partout au Maroc sont très consommateurs de véhicules utilitaires. Nous sommes présents sur ce segment avec le K2500, très utilitaire et, désormais, avec le Tasman, davantage orienté multi-usage.
Les marques chinoises font-elles peur aux marques dites traditionnelles ?
Je suis toujours un peu gêné par cette distinction entre marques chinoises et marques traditionnelles. Aujourd’hui, il y a des marques automobiles, avec chacune une proposition, un niveau de prix, un design et une technologie. Nous proposons nous-mêmes Geely au Maroc. Ces marques viennent aussi compenser la baisse de certaines autres. Si l’on regarde le marché il y a cinq ou dix ans, plusieurs marques ne sont plus du tout au niveau où elles étaient. La compétition est saine. Elle n’est pas un danger en soi. On a connu cela avec les marques japonaises, puis avec les marques coréennes.
Ont-elles changé les règles du jeu ?
Elles ont surtout secoué le marché par leur approche technologique. Les marques chinoises ont une grande agilité pour proposer rapidement des produits adaptés. Le HEV et le PHEV ont, notamment, pris une place importante avec leur arrivée. Sur les prix, je n’ai pas le sentiment qu’il y ait eu de grands mouvements généralisés. Ce qui est certain, c’est qu’il y a plus de marques dans certaines zones de prix, donc l’intensité concurrentielle est plus forte. Aujourd’hui, le marché marocain compte environ 52 marques. Il faudra voir ce que cela donnera dans le temps. Pour durer, il faut investir, avoir un réseau, des stocks de pièces de rechange et une vraie visibilité. Le retour sur investissement n’est pas le même quand le marché compte 50 marques plutôt que 30.
Pourquoi n’avoir choisi que la marque Geely dans la galaxie de ce constructeur ?
Parce que nous travaillons dans le temps long et dans la qualité. Nous préférons avoir une marque que nous traitons bien, avec notre méthode, plutôt que de nous disperser entre plusieurs marques qui pourraient parfois se concurrencer. Nous séparons les réseaux et les équipes. Il n’est pas question de créer un supermarché automobile. Cela ne veut pas dire que nous ne regarderons pas d’autres opportunités. Si elles correspondent à notre stratégie et à notre manière de distribuer, nous les étudierons.
Pourquoi l’électrique ne décolle-t-il pas encore au Maroc ?
Le principal frein reste la peur liée à l’autonomie. Nous travaillons sur l’électrique depuis trois ou quatre ans. Nous avons été en avance sur ce sujet, et je considère que nous le sommes toujours. Le prix était un frein au début, car les véhicules électriques étaient plutôt premium. Mais cela a beaucoup évolué. Avec l’EV3 à 359.000 DH, nous sommes sur le prix d’un SUV classique. Le prix n’est donc plus le principal sujet. Le vrai frein, c’est la charge mentale : l’autonomie, l’organisation du voyage, l’usage quotidien, la recharge. Tant que le réseau de recharge ne sera pas plus dense et plus rassurant pour le grand public, l’électrique restera plus difficile à adopter.
Vous roulez vous-même en électrique. Est-ce réellement praticable ?
Oui. Je roule en électrique depuis deux ou trois ans. Avec une borne à la maison, une borne au bureau et des trajets adaptés, on ne se pose presque plus la question de la recharge. Aujourd’hui, on peut aller jusqu’à Agadir en électrique sans problème. Dans 80% de mes trajets, je ne pense même pas à la charge. Nos clients deviennent aussi des ambassadeurs. Certains roulent beaucoup en électrique et utilisent leur véhicule normalement.
L’hybride est-il la bonne alternative ?
C’est une alternative, mais il n’y a pas une technologie meilleure que toutes les autres. Il faut choisir selon son usage. Pour un usage essentiellement urbain, l’électrique est très pertinent. Pour quelqu’un qui roule beaucoup, par exemple sur Rabat-Casablanca tous les jours, le diesel garde du sens. L’hybride est intéressant pour des usages mixtes, mais surtout urbains. Sur route, le diesel reste souvent plus adapté.
Le diesel va-t-il disparaître ?
Non. Sa part va baisser parce que les autres technologies progressent, mais il ne va pas disparaître. Il répond encore à des besoins réels, notamment pour ceux qui roulent beaucoup ou qui pensent à la valeur de revente. Sur le véhicule d’occasion, les diesels gardent une très bonne cote. Je pense que le diesel restera à terme autour de 30% à 40% du marché.
Pourquoi miser sur l’électrique si les volumes restent faibles ?
Pour trois raisons. La première, c’est la préparation. Il faut former les équipes, agréer les ateliers, maîtriser la technologie. Aujourd’hui, nous sommes prêts. La deuxième, c’est l’image. L’électrique montre la vitrine technologique de la marque. La troisième, c’est l’anticipation. Aujourd’hui, l’électrique représente moins de 1% du marché. Je pense qu’il peut monter à 4% ou 5% dans les prochaines années. Quand cela arrivera, nous serons prêts.
Comment rassurer les clients sur la valeur résiduelle ou l’entretien ?
Nous avons lancé des formules comme le V-abonnement. Le client n’a pas d’apport, il s’abonne à la voiture avec une mensualité fixe sur trois ans, entretien inclus. À la fin, il peut garder la voiture en la refinançant ou la rendre. Cela lève les inquiétudes sur la valeur résiduelle, l’entretien et l’évolution du véhicule. Sur l’EV3, cette formule fonctionne plutôt bien.
Comment voyez-vous Bamotors dans les prochaines années ?
Nous voulons devenir un acteur de référence dans l’automobile. Cela passe d’abord par la qualité de service. Nous sommes déjà avancés, mais nous voulons continuer à progresser. Ensuite, nous voulons une offre capable de répondre à un public large, sur un maximum de segments. Le troisième axe, c’est le véhicule d’occasion. C’est stratégique pour nous. Nous travaillons dessus depuis plusieurs années. Notre activité VO est presque uniquement alimentée par les reprises faites auprès de nos clients. Nous avons très peu de sourcing extérieur.
Le VO reste pourtant peu structuré au Maroc.
Justement. C’est ce qui crée une opportunité. Notre approche repose sur la reprise du véhicule du client, quelle que soit la marque. Cela demande beaucoup d’organisation physique et administrative. Les démarches, les délais, l’immatriculation : tout cela reste lourd. Mais nous avons construit notre organisation pour gérer cette complexité. Nous attendons aussi la digitalisation des procédures. Quand la plateforme arrivera, cela simplifiera beaucoup les choses.
Vous développez aussi Piassaty. Quel en est l’objectif ?
Piassaty est notre réseau de réparation multimarque. Il complète l’offre de Bamotors entre le véhicule neuf, le véhicule d’occasion et l’après-vente. L’idée est de proposer des standards qualitatifs élevés, de donner une deuxième vie aux clients de nos marques hors garantie, mais aussi de capter une autre clientèle. Cela permet aussi de mieux mailler le territoire, notamment pour les professionnels et les loueurs.
Quelle est votre voiture du moment ?
Je roule en EV3 et j’aime beaucoup cette voiture. C’est un format idéal. L’électrique permet de rouler de manière dynamique quand on en a envie, mais aussi très confortablement au quotidien. Il y a du couple, c’est agréable, et la voiture est très confortable.
Et votre voiture passion ?
J’ai eu plusieurs voitures de collection. Celle qui m’a le plus marqué est la Lotus 7. Elle me ressemble un peu. Ce que j’aime, c’est l’intensité des sensations. On est très bas, très proche de la route, avec des sensations proches de la course automobile. Pour moi, c’est la pureté de la sensation automobile.
Votre plus beau road trip récent ?
Je viens d’en faire un au Maroc, et c’est probablement l’un des plus beaux. Je suis parti cinq jours en famille et avec des amis, avec plusieurs Tasman. Nous sommes descendus vers Zagora et M’Hamid, puis nous avons continué sur les pistes en autonomie totale. C’était fabuleux. Nous avons déconnecté, nous étions ensemble, et la voiture nous a permis d’accéder à des paysages extraordinaires. C’était un moment de grâce. Je conseille à tout le monde de faire un road trip en Tasman au Maroc.
Le padel, un territoire de marque pour Kia
Lorsque Bamotors a repris Kia au Maroc, l’un des enjeux était de différencier la marque et de créer une expérience plus engageante autour d’elle. Le choix du sport s’est rapidement imposé, avant de se préciser autour du padel, une discipline alors en plein essor, visible, tendance et en adéquation avec la cible de Kia. La marque a d’abord accompagné les premiers terrains de padel au Maroc, avant de suivre la progression rapide de la discipline.
Au fil du temps, Kia s’est associée à une ligue interclubs devenue aujourd’hui l’un des rendez-vous majeurs du padel national, avec 500 à 600 joueurs par édition et des publics de 2.000 à 3.000 personnes. La marque a également contribué à la professionnalisation de la discipline en sponsorisant des joueurs à travers une équipe Kia. Ce choix dépasse le simple sponsoring sportif.
Pour Kia, le padel est devenu un véritable territoire de communication, permettant de travailler à la fois la notoriété, les relations publiques, la RSE, les réseaux sociaux et la proximité avec les communautés. La marque est désormais naturellement associée à ce sport : lorsqu’un tournoi se crée, les organisateurs se tournent spontanément vers elle. Cette stratégie produit aussi des effets visibles en matière d’engagement. Les communications liées au padel génèrent des pics d’interaction sur les réseaux sociaux. Sans attribuer à ce seul levier la progression de l’image de Kia, Cédric Veau considère le padel comme l’un des piliers importants de la construction de la marque au Maroc.
«Il faut s’intéresser à l’IA, voyager et expérimenter»
Pour Cédric Veau, le leadership de demain reposera d’abord sur deux qualités essentielles : l’agilité et l’ouverture d’esprit. L’agilité s’impose dans un environnement qui évolue en permanence, où ce qui est vrai aujourd’hui peut ne plus l’être demain. Il n’est plus possible de définir une stratégie, puis d’attendre plusieurs mois avant de la réévaluer. Le dirigeant doit être capable d’ajuster rapidement sa lecture du marché, son organisation et ses décisions. L’ouverture d’esprit est tout aussi déterminante. Le métier automobile dépasse désormais largement le cadre de l’automobile. L’intelligence artificielle, l’évolution des usages, les enjeux environnementaux ou encore le commerce international influencent directement le secteur.
Dans un monde interconnecté, une décision prise à l’autre bout du monde peut avoir des répercussions locales. Aux jeunes qui entrent dans la vie active, Cédric Veau donne trois conseils : s’intéresser à l’intelligence artificielle, voyager et expérimenter. Selon lui, il ne faut pas se fixer trop de barrières. Chaque expérience, même imparfaite, peut apporter quelque chose de positif et aider à faire les bons choix.
Moulay Ahmed Belghiti / Les Inspirations Éco Automobile
